A Virtuális BambooHR Csúcson a PI elnöke Mike Zani arról tartott előadást, hogy milyen fontos egy szervezet személyzeti stratégiáját annak üzleti stratégiájával összhangba hozni.

A PI “Stratégia Felmérés™” létrehozását az üzleti stratégia, viselkedéstudomány és szervezeti kultúra területein végzett kutatások inspirálták. Amikor a PI a szervezeti stratégiát és kultúrát vizsgálta, akkor az a széleskörűen alkalmazott “Versenyző Értékek Keret (Competing values Framework) elméleten alapult.

De hogyan lehet a Versenyző Értékek Keret koncepciót a Tehetségkezeléssel összhangba hozni? Az alábbiakban ezt fejtjük ki.

Mi is az a Versenyző Értékek Keret?

A Versenyző Értékek Keretet 1983-ban Robert E. Quinn és John Rohrbaugh fejlesztették ki szervezeti kultúra modellként.

Ez a páros számos terület szakértőjével beszélgetett el, és a kérdéseikre kapott válaszok alapján modellezték le, hogy (az akkori időben) ők mit értettek “szervezeti hatékonyság” alatt. Ez a modell arra keresett választ, hogy az ellentétes hajtóerők
– mint versenyző értékek – hogyan jutnak kifejeződésre egy szervezetben.

Az idő előrehaladtával Quinn és Rohrbaugh finomította megállapításait, és két alapvető versenyző értéket határoztak meg:

  • Stabilitás versus rugalmasság: A stabilitásra fókuszáló szervezetek értékei a rend és a kontroll, a rugalmas szervezeteké pedig az innováció és változás.
  • Fókusz befelé vagy fókusz kifelé: A befelé fókuszáló szervezetek számára a munkavállalók igényei és a szervezeten belüli folyamatok elsődlegesek. A kifelé fókuszáló szervezetek igyekeznek versenyelőnyre szert tenni és az az ügyfeleik igényeire fókuszálni.

Quinn és Rohrbaugh egy négyszögmodell segítségével mutatja be, hogy az egyes szervezetek hogyan helyezkednek el ebben a kettős spektrumban. Ezt a keretet saját kultúrájuk felmérésére ma is széleskörűen használják a szervezetek.

A Versenyző Értékek Keret szerint a PI négy alapvető szervezeti kultúrát különböztetett meg: Támogató (Cultivating), Felfedező (Exploring), Termelő (Producing) és Stabilizáló (Stabilizing).

  • Támogató (Cultivating) kultúra értékeli az együttműködést, a közreműködést és a türelmet. A vezetők egyben mentorok is, aktívan szerepet vállalva a beosztottaik fejlesztésében. A munkavállalók értékelik a csapatmunkát, a közös eredményeket és a közösséget.
  • A Felfedező (Exploring) kultúra értékei a vállalkozószellem, a nem alkalmazkodó viselkedés. Az ilyen szervezetek általában nem rendelkeznek igazi hierarchiával, a vezetők átláthatóak és megközelíthetőek. A munkatársak értékelik a rugalmasságot, az új és váratlan kihívásokat, a bizonytalanság ellenére történő előrehaladást.
  • Termelő (Producing) kultúra értékeli a hajtást, az asszertivitást és függetlenséget. A vezetők a legjobbat várják el, a számszerűsített eredményekre figyelve, és kihívás elé állítják a beosztottaikat, hogy azok saját magukat hajtsák. A munkavállalók tett és eredmény orientáltak.
  • Stabilizáló (Stabilizing) kultúra értékei a konzervativitás, a megbízhatóság és kitartóság. A stabilizáló szervezetek tipikusan magas fokúan hierarchizáltak. A vezetők fókuszában a a folyamatok és a megszokott eljárások. A munkavállalók értékei a kitartás, a szakértelem és szorgalom a dolgok elvégzésében.

Az eltérő szervezeti kultúra típusok közötti kapcsolat

A modellben egymással szomszédos kultúráknak vannak közös értékei – de másban különböznek. Például a Felfedező és a Termelő kultúrák egyaránt kifelé fókuszának, közös értékeik a proaktivitás és az ügyfélközpontúság. De a Felfedező kultúra része a rugalmasság, a termelő munkavállalói pedig meghatározott folyamatokat követnek.

Kontrasztként álljanak a csak sarkokkal érintkező, ellentétes kvadránsban levő kultúrák, mert ezeknek nincsenek közös értékei; sőt ellentétesek vannak. Pl. a Támogató előnyben részesíti az együttműködést, a team kohéziót és az individuális fejlesztést. Ezt hasonlítsuk össze a Termelővel: akinek a versenyzés, a külsőleg motivált célok és kemény szabályok a fontosak. Világosan látható az eltérés.

Gyakran előfordulnak szomszédossal keveredő kultúrák. De ha átlóst kevernének össze, az félreérthető jeleket adna a szervezet felé – csökkenő termelékenységet okozva.

A szervezeti kultúra fontossága a Tehetségkezelésben

Ha Ön menedzser vagy vezető, akkor döntéseit alighanem a meglévő üzleti startégiája szerint hozza meg. Túl gyakran azonban ezek a döntések valamit nem vesznek figyelembe: saját munkavállalóikat. Ahogy Mike Zani is kifejtette előadásában: “A stratégia önmagában semmi. Azt az emberek váltják valóra.”

A Tehetségkezelés mint módszer köti össze az üzleti és személyzeti stratégiánkat. A szervezeti kultúra hogyan kötheti ezeket össze? Ezzel, mint látjuk, a szervezeti kultúra kulcs elemmé válik.

A szervezeti kultúra elvárást fogalmaz meg az alkalmazottak viselkedését illetően. Kontroll rendszerként is működik, ahogy jutalmazza illetve szankcionálja a viselkedéseket, azaz kondicionál az elvárt viselkedés irányába. Egyszerűen fogalmazva ha a szervezeti kultúra nincs összhangban a szervezet stratégiai céljaival, akkor az nem inspirálja és jutalmazza azon viselkedéseket, amelyek szükségesek a stratégiai célok eléréséhez. A Tehetségkezelés szempontjából egy egy hatalmas, lengő vörös zászló.

Eme négy szervezeti kultúra típussal megismerkedve egyre jobban meg tudja határozni, hogy a saját szervezetének milyen a kultúrája. Ettől fontosabb, hogy felismerheti, hogy az menyire jól — illetve rosszul — támogatja stratégiáját.

Talán Ön egy pénzügyi szervezetnél dolgozik, kemény piaci körülmények között. Ha szervezeti kultúrája középpontjában a team eredményesség van, akkor munkatársai nem biztos, hogy eléggé feladat-orientáltak és versenyszelleműek ahhoz, hogy szervezetét a felszínen tartsa. Ha porszívót gyárt és értékesít, akkor a piac precíziót és megbízhatóságot vár el. Ha kultúrája a innovációt és kockázatvállalást díjazza, akkor munkavállalói fejében nem biztos, hogy a céloknak megfelelő gondolatok fogalmazódnak meg.

Csak a kultúra és stratégia kapcsolatával lehetséges a megfelelő viselkedések jutalmazása — és haladás a célok irányába.

Tegye meg az első lépést olyan kultúra kialakítására, ami illik stratégiai céljaihoz.

Alighanem felismerte milyen veszélyt jelent, ha kultúrája és stratégiája nincs összhangban. Akkor most hogyan tovább?

Nagyban kezdje. Hívja össze szenior vezetőit és értsenek egyet, mi is az üzleti stratégiájuk. Amikor ez megtörtént, akkor alkossa meg azt a kultúrát, ami illik eme stratégiai célokhoz.

Miután meghatározta azt a stratégiát, amelyet szervezetével követni kíván, akkor már ki tud alakítani egy olyan kultúrát, amely értékeli azon a viselkedéseket, amelyek beleillenek a stratégia megvalósításába — sikeresebbé, sikeressé téve szervezetét.

Az erős kultúra erős szervezeteket épít

Egy meglévő kultúra megváltoztatása ijesztőnek tűnhet. Sok cég számára — különösen azoknak, akik évtizedek óta piacon vannak — a kultúraváltás azt jelenti, hogy elveszhet az időtálló tradíciójuk, hagyományrendszerük.

Ezzel szemben a megújult kultúra előnyei megérik az erőfeszítéseket. Amikor a kultúra és stratégia eggyé áll össze, akkor biztos lehet abban, hogy munkavállalói nem fognak úgy tevékenykedni, amivel szembe mennek a célokkal. A végeredmény egy eredményesebb vállalat — ami sokkal sikeresebb is.

Most így a végén elmondhatjuk, hogy egy erős kultúra önmagát erősíti. Sokféle módon lehet kialakítani egy kultúrát — vezetői tréningektől kezdve csapatépítő eseményekig — de a legfontosabb: kezdje el! Még a legkisebb lépés is példa lehet mások számára, és ezzel utat tör egy új iránynak.

Jó utat kívánunk!