“Ez az év másnak tűnik.” Hangzott el egy furcsa őszi pénteken fenn Michiganban, ahol az időjárás nem tudta eldönteni, mit is akar. Erős napsütés változóan felhős éggel, hideg szél és esőpászmák. Egy fuvallat felkap egy műanyag zacskót, és megtáncoltatja a parkolóban, csillognak rajta az esőcseppek, ahogy megsüti a nap. Megigazítottam a szvetteremet és rápillantottam a HR igazgató Alyssára, aki elnézett a hosszú asztal mellett. A pénteki időjárási előrejelzéshez hasonlóan ő sem volt biztos abban, hogyan mutassa be tehetség kezelési startégiáját, és abban sem, hogyan is jellemezze szervezete jelenlegi hangulatát.

“Az elmúlt négy évben gyors növekedési módban voltunk, őrült sebességgel vettük fel az embereket, sorra dobtuk piacra az újabb temékeket. De az elmúlt év valahogy furcsán sikerült. Elvesztettünk két tapasztalt értékesítési képviselőt, és csökkentenünk kellett a támogatói csoport létszámát mert elvesztettük az egyik régi, nagy ügyfelünket. És ha ez nem lett volna elég megrázó, Tom, a cégvezetőnk szívinfarktust kapott, és három hónapig kiesett a munkából. Ez mindenkit félelemmel töltött el. Kemény év volt, de tudtam, hogy túlleszünk rajta”

Súlya volt annak, amit ezen a pénteken megbeszéltünk. Bár Alyssa örök optimista, azért kiéreztem hangjából az aggodalmat, a kétségeket és a kimondatlan kérdést: “Hogy jutunk vissza oda, ahol voltunk?”

A NÉGY STRATÉGIA

Bár minden szervezet számára realitás a változó légkör, csak kevesen tudják, hogy négy különböző stratégiai megközelítés létezik, mégpedig: Kiművelt, Kutató, Teremtő és Stabilizáló. Ezeknek a metodológiáknak különböző a felépítése és a keretrendszere, ami nem teszi könnyűvé az alkalmazásukat. És hogy rossz hírrel szolgáljunk: a vezetők gyakran hihetetlenül össze vannak zavarva, hogy melyik megközelítés hozza a nagyobb eredményt. A szerencsésebb eset az, ha ez “csupán” zavart, frusztrációt, bizalmatlanságot és stresszt okoz. Rosszabb esetben a szervezetek mit látnak? Nincs elkötelezettség, nő a fluktuáció, csökken az eredményesség, pazarlódik az IDŐ és a PÉNZ.

Melyik megközelítés illik a jelenlegi üzleti stratégiájához? Egy kis rövid értékeléssel nézzük meg ezeket.

KIMŰVELT

MEGHATÁROZÓ JELLEMZŐK
Fókuszban: munkatársaink elkötelezettsége, lojalitása és közérzete.

  • Jó vezetési és alkalmazotti fejlesztési programjaink vannak.
  • Struktúránk és folyamataink elfogadhatóak és kiszámíthatóak a munkavállalóink számára.
  • Céljaink középpontjában az emberek fejlesztése és a team kohézió növelése van.
  • A siker számára az elkötelezettség, vállalati kultúra és az alkalmazottak véleménye.

A stratégia értékelése:

  • Támogatóak, transzparensek és megértőek vagyunk az alkalmazottaink igényeivel kapcsolatban?
  • A fejlődésre és növekedésre határozott utat építettünk?

KUTATÓ

pastedGraphic.png

MEGHATÁROZÓ JELLEMZŐK
Fókuszban az innováció és az új lehetőségek.

  • Fürgék és alkalmazkodóak vagyunk, és egyszerre több irányba is tudunk haladni.
  • Struktúráink és folyamataink decentralizáltak és könnyen adaptálhatóak.
  • Számos vállalkozói célunk van.
  • A sikert számunkra a piacon egyedülálló termékeink és szolgáltatásaink jelentenek.

A stratégia értékelése:

  • Van víziónk és jövőképünk?
  • Innovatívak és kockázatvállalóak vagyunk?
  • Vezetőink inspirálnak és serkentik az innovációt?

TEREMTŐ

pastedGraphic.png

MEGHATÁROZÓ JELLEMZŐK
Fókuszban az ügyfélszerzés és a tevékenység elismertsége

  • Benne vagyunk a versenyben, és az árazást, a minőséget és szolgáltatásunk magas színvonalát használjuk versenytársaink legyőzésére.
  • Struktúránk és folyamataink segítenek ellenőrzést gyakorolni a teamjeink és kibocsátásunk felett.
  • Céljaink fókuszában partnereink számának növelése és kínálatunk növelése áll.
  • A siker mérője a piaci részesedés és behatolás mértéke.

A stratégia értékelése:

  • Kellőképpen hajtó és versenyképesek, szabályok szerintiek vagyunk?
  • A vezetők világosan megfogalmazzák elvárásaikat a munkavállalóikat illetően, és kellőképpen mentorálják őket a siker felé?

STABILIZÁLÓ

MEGHATÁROZÓ JELLEMZŐK
Fókuszban a folyamatos fejlődés, a hatékonyság és szolgáltatásaink kiszámíthatósága.

  • Mindig megtaláljuk az egyszerűsítés és a fejlődés lehetőségeit.
  • Struktúránk és folyamataink standardizáltak valamint automatizáltak, hogy csökkentsük a kockázatokat, növeljük a hatékonyságot és csökkentsük a költségeket.
  • Céljainkat óvatosan és bizonyíthatóan megvalósíthatónak határoztuk meg.
  • A siker számukra a magas teljesítmény, amit a meglévő kínálatunk és a vevőink lojalitása jelent.

A stratégia értékelése:

  • Kellőképpen szervezettek, koordináltak és hatékonyak vagyunk?
  • A kockázatok csökkentése érdekében betartjuk a szabályokat és követjük a folyamatokat?
  • A vezetés korrekt és szilárd környezetet alakított ki?

ADJ ÉRTELMET A STRATÉGIÁNAK

Miután Alyssával áttekintettük ezeket, láttam a ködöt oszlani. Azt mondta “Igen, ez teljesen érthető. Az elmúlt négy évben Kutatók és Teremtők voltunk, és ha a teamet nézed, valamennyien hajtottuk az újat. Próbáltuk ugyanazt a növekedési stratégiát folytatni, de egyre kevesebb sikerrel, amit nagyon éreztünk. Látva, hogy mi történt, most stabilizálni kell a helyzetet, folyamatokat építeni és újjászervezni a teamjeinket.”

Eme stratégiai szemléletű, gyors ütemű hölgynek az újjáépítés éve SOHA sem lesz élete csúcspontja, de tudva, mit kell tennie hogy további sikereket érjenek el, kialakítsák a bizalom légkörét. Újra a régi energiával fog dolgozni, amikor sikerül a szervezetét átvezérelni ezeken a nehéz időkön.

Mintha tökéletes előrejelzés birtokában lennénk, ami segítene eligazodni ezen a közép-nyugati időjáráson (amikor egy esernyő, télikabát és szandál egyszerre kell), megnevezve szervezeted megfelelő stratégiáját egyszerre világossá válik, mit KELL illetve NEM KELL csinálni. Ezzel a döntéshozatal gyorsabbá válik, az ennek megfelelő TETTEK gyorsabban és hatékonyan megtörténnek. Mindegyik megközelítés megértése, realitásba konvertálva egyszerre KRITIKUS és SZÜKSÉGES aannak alkalmazására. Ahogy a stratégiai szakértő előadő Jeroen De Flander mondja,

“Nem lehetsz mindenkinek mindene. Ha észak felé indulsz, nem mehetsz dél felé.”

KERESD MEG A STRATÉGIÁDAT

Biztos vagy benne, hogy a vezetői csapatod meg tudja NEVEZNI azt a helyzetet, amiben vannak? És TUDJÁK mi is a megfelelő tehetség management megközelítés ebben a helyzetben? Ha nem, akkor keressen meg bennünket, hogy a Predictive Index Rendszer stratégiai használata hogyan tudja a félreértéseket tisztázni, drámaian megnövelni a teamek jövőképét, azt világossá téve. Így megszerezheti azt a lendületet, ami segít a 2020-as céljai elérésében.

Nevezd meg, törj utat, és nyugodtan cselekedj!

Szerző: STEPHANIE MURPHY, ADVISA USA

Stephanie stratégia és szervezetfejlesztési kollégánk, aki számos szervezetet támogat szakértelmével. PI konzultánsként dolgozik partnereinek felső vezetésének támogatására.

Az eredeti cikk itt található: